1.variabel yang ada didalam perencanaan dan pengendalian bahan baku
2.defenisi operasioanal dalam perencanaan dan pengendalian bahan baku
3.ukuran variabel yang dipengaruhi terhadap perencanaan dan pengendalian bahan baku
4.skala yang digunakan dalam pengendalian bahan baku
5.variabel yang diambil dari perencanaan yang ditujukan
6.teknik pengumpulan data yang akurat pada pengendalian bahan  baku
7.model secara deterministik dan probalistik yang statis atau dinamis dalam perencanaan pengendalian bahan baku

Bismillah...

Ku kagumi kau dalam diam...
Ku sanjungi kau dalam bisu hatiku...
Ku ingati kau dalam setiap putaran memoryku...

Setiap malam ku ceritakan semua tentangmu dalam kesedirianku...
Setiap malam tak lepas namamu dalam sujud dan doaku...
Ku hanya mampu menitipkan salam rindu melalui setiap hembusan angin malam syahduku....

Wahai kau pemilik tulang rusuk yang hilang...
Dengarlah setiap kalimat rindu yang ku titipkan lewat untaian doaku...

Wahai kau pemilik tulang rusuk yang hilang...
Aku yaqin Ilahi Rabbi akan selalu menjagamu...
menjaga hatimu untukku...
menjaga rasamu untukku...

Salam syahdu dalam kerinduan untukmu wahai pemilik tulang rusuk yang hilang_

Ana Uhibbuka Fillah




http://www.facebook.com/pages/Ya-ALLAH-aku-jatuh-cinta/107428929277511

pentingnya peran kita terhadap komputer untuk anak

http://ekyi.files.wordpress.com/2011/12/botol-copy.jpg

http://ekyi.files.wordpress.com/2011/12/megan-fox-natural-batik.jpg

http://ekyi.files.wordpress.com/2011/12/copy-of-logo-3a.jpg

http://ekyi.files.wordpress.com/2011/12/megan-fox-lg.jpg

http://ekyi.files.wordpress.com/2011/12/megan-fox-natural-batik.jpg

Bagaimana Memotivasi Berbagai Jenis Wiraniaga

OLEH KARYAKUKARYA

Bagaimana Memotivasi Berbagai Jenis Wiraniaga
Setiap orang dalam tim penjualan berbeda dan karenanya memiliki kebutuhan individu. Carayang berbeda mereka bekerja dan mengatasi tantangan yang bisa sangat berbeda. Penelitian telahmengidentifikasi sejumlah jenis kepribadian yang paling populer yang ditemukan di tim penjualan. Anda dapat meningkatkan keterampilan motivasi Anda dengan mengalokasikanmereka tergantung pada jenis kepribadian mereka. Manajemen program itu mencakup motivasisebagai daerah subjek inti. Dengan berhasil mengelompokkan setiap anggota tim, jauh lebihmudah untuk mencocokkan orang yang tepat untuk mengatur hak pelanggan. Maksimalkan penjualan dan mengklasifikasikan!Para praktisiLikes pantas prosedur standar dan rincian praktis. Produk dan layanan yang ia menempatkan bersama-sama dan menjual pasti akan berguna untuk pembeli.Memberinya alat untuk mengatur pekerjaannya secara optimal. Katakan padanya apa yang angka penjualannya, kontribusi terhadap bisnis dan sasaran. Jangan mengacaukan alur kerja nya.Orang Penjualan Introver Dia bekerja tekun, tanpa menimbulkan sensasi apapun dan tanpa perlu komunikasi yang konstandengan orang-orang baru. Sebaliknya, ia memperoleh pengetahuan produk sampai ke detailterakhir.Cobalah untuk menghindari membiarkan dia terlibat dalam masalah. Sebaliknya memberikantugas-tugas yang ia dapat menggunakan kekuatan pribadinya: pengetahuan yang sangat baik,otonomi, dan kemampuan untuk fokus pada tugas. Sementara ia membutuhkan pujian, hal inidapat dilakukan secara pribadi. Orang ini suka mengetahui latar belakang terperinci untuk  proyek-proyek yang ia mengambil dan menghormati informasi ini yang disampaikan kepadanyaoleh atasannya.The Wiraniaga ExtrovertIa memiliki banyak kepentingan bervariasi. komunikasi-Nya dengan orang-orang disekelilingnya sangat lincah dan energik. Namun orang ini bosan dengan proyek panjang dan rincidan suka terlibat dalam berbagai tugas dan aktivitas sekaligus. Dia tidak dikenal untuk  pengetahuan rinci baik.Hindari dia dengan proyek-proyek yang akan membutuhkan waktu lama untuk menyelesaikan.Atau menyediakan kegiatan jangka pendek dan menengah di mana ia akan berurusan denganklien tatap muka yang jauh lebih baik bagi orang-orang ini.Menyampaikan penghargaan Anda atau umpan balik pelanggan positif terhadap dia di depan

rekan-rekannya kadang-kadang karena hal ini penting baginya.Intuitif Tenaga penjualDia adalah mirip dengan Extrovert. Ia menyukai perubahan dan gerakan besar, tidak detail. Iamemiliki haus akan tindakan, tetapi tidak dapat menerima aktivitas standar dalam penjualan.Manfaatkan kreativitas ketika mengembangkan strategi penjualan baru. Menugaskannya untuk  proyek intelektual menuntut. Biarkan dia untuk bereksperimen dan untuk melihat di garisdemarkasi.Emosional Tenaga penjualDia menghargai suasana kerja yang baik dan harmoni dalam tim. Dia ingin berguna bagi oranglain dan memiliki rasa keadilan diucapkan. Orang ini cocok untuk sebuah posisi dalam layanan pelanggan atau purna jual. Dia sangat baik dalam mengelola pelanggan yang menuntut tingkattinggi kontak pribadi dan pelayanan.Tampilkan dia harga diri Anda dan mendukung pekerjaan-Nya. Ketika memegang penjualankompetisi, memberikan preferensi model berorientasi kepada tim yang tidak strain atmosfer dalam kelompoknya.The Thinker Rasionalis Keputusan-keputusan-Nya didasarkan pada fakta murni, bukan padasuasana hati atau perasaan.Seperti praktisi, ia membutuhkan umpan balik yang jujur \u200b\u200btentang tingkat-nyakinerja. Dia ingin pengakuan akan sesuai tujuan, kriteria dimengerti. Maksud dan tujuan untuk tipe ini dapat menantang tetapi harus dapat dicapai. Ini adalah area yang manajer sangat tertarik  pada saat menghadiri kursus manajemen.Jenis birokrasi dari Tenaga penjualDia mengumpulkan semua fakta yang relevan bersama-sama dan mengucapkan penilaiannya -hitam atau putih. Kaku adalah suatu kebajikan kepadanya, ia menyebutnya kesetiaan kepada prinsip-prinsip seseorang.Dia suka dikelola, baik memerintahkan lingkungan kerja. Jauhkan ketidakpastian, perubahan danmasalah yang belum terselesaikan darinya. Ia terkenal karena 100% sesuai Nya, menawarkansempurna ketika persyaratan yang ditentukan tepat.Spontan jenis Tenaga penjualDia spontan, fleksibel dan memiliki pandangan, sehat realistis. Jika perlu, ia rela akan jugakekhawatiran dirinya dengan rincian. rutin resmi adalah buntu baginya.Break rutinitas dengan tugas-tugas khusus atau tugas tugas tambahan. Tetap diakses kepadanyadan jarak dia dari rutin resmi. Jangan memaksakan metode apapun diri-organisasi pada dirinya,
mereka hanya akan memperlambat dia.Rata-rata WiraniagaIa tidak mencolok dan hanya menampilkan ambisi sampai batas tertentu. Status quo adalahnorma yang bekerja untuknya. Ia memperoleh manfaat terutama karena panjang nya layanandengan perusahaan.Buatlah lingkungan kerja yang menyenangkan dan mendorong semangat kompetitif dengan tim penjualan.Para penjual rata-rata adalah calon ideal untuk wilayah penjualan dengan target konstan, yang jarang menemui masalah.Orang-orang merespon jauh lebih baik dalam lingkungan yang sesuai dengan gaya mereka bekerja. Oleh karena itu dengan mengidentifikasi tipe kepribadian, dan memenuhi kebutuhanmereka bekerja, Anda dapat memaksimalkan kinerja bisnis melalui tingkat tinggi motivasi tim penjualan. Motivasi keterampilan juga dapat dikembangkan lebih lanjut oleh menerima pelatihankursus manajemen.</ P>
T
entang Penulis
Richard Stone (rstone@spearhead-training.co.uk ) Adalah Direktur Pelatihan ujung tombak Terbatas yang menawarkanmanajemen programprogram untuk meningkatkan kinerja bisnis.Anda dapat melihat lebih banyak cara untuk memotivasi tenaga penjualan di \u003d>http://www.spearhead-training.co.uk/…es-section.php

Definisi Motivasi

OLEH KARYAKUKARYA

Definisi Motivasi

Motivasi adalah sebuah alasan atau dorongan seseorang untuk bertindak. Orang yang tidak mau bertindak sering kali disebut tidak memiliki motivasi. Alasan atau dorongan itu bisa datang dari luar maupun dari dalam diri. Sebenarnya pada dasarnya semua motivasi itu datang dari dalam diri, faktor luar hanyalah pemicu munculnya motivasi tersebut. Motivasi dari luar adalah motivasi yang pemicunya datang dari luar diri kita. Sementara meotivasi dari dalam ialah motivasinya muncul dari inisiatif diri kita.
Pada dasarnya motivasi itu hanya dua, yaitu untuk meraih kenikmatan atau menghindari dari rasa sakit atau kesulitan. Uang bisa menjadi motivasi kenikmatan maupun motivasi menghindari rasa sakit. Jika kita memikirkan uang supaya kita tidak hidup sengsara, maka disini alasan seseorang mencari uang untuk menghindari rasa sakit. Sebaliknya ada orang yang mengejar uang karena ingin menikmati hidup, maka uang sebagai alasan seseorang untuk meraih kenikmatan.

Motivasi Diri

Pengertian Motivasi Diri

Motivasi Diri adalah sebuah kemampuan kita untuk memotivasi diri kita tanpa memerlukan bantuan orang lain. Kita memiliki kemampuan untuk mendapatkan alasan atau dorongan untuk bertindak. Proses mendapatkan dorongan bertindak ini pada dasarnya sebuah proses penyadaran akan keinginan diri sendiri yang biasanya terkubur. Setiap orang memiliki keinginan yang merupakan dorongan untuk bertindak, namun seringkali dorongan tersebut melemah karena faktor luar. Melemahnya dorongan ini bisa dilihat dari hilangnya harapan dan ketidak berdayaan.
Memotivasi diri adalah proses menghilangkan faktor yang melemahkan dorongan kita. Rasa tidak tidak berdaya dihilangkan menjadi pribadi yang lebih percaya diri. Sementara harapan dimunculkan kembali dengan membangun keyakinan bahwa apa yang diinginkan bisa kita capai. Dengan demikian jika sebuah sumbat motivasi (dalam hal ini ketidak berdayaan dan tanpa harapan) dihilangkan, maka aliran energi dalam tubuh kita bisa mengalir kembali.
Membangun impian adalah salah satu cara memotivasi diri sendiri. Namun, membangun impian bisa tidak berguna jika hambatan-hambatan pada diri sendiri masih ada. Inilah mengapa banyak orang yang tidak mau bermimpi, sebab ada sebuah faktor yang masih belum diselesaikan, yaitu faktor keberdayaan. Jadi, sebaiknya sebelum kita membangun mimpi, kita harus membangin rasapercaya diri terlebih dahulu. Jika tidak, membangun impian bisa percuma. Buat apa mimpi besar jika kita tidak percaya diri untuk mencapainya?
Impian yang besar tanpa kepercayaan diri seperti mimpi di siang bolong, angan-angan, atau khayalan belaka. Mereka mengatakan ingin, tapi tidak ada tindakan yang terjadi. Hanya ada dua penyebab, harapan meraih mimpi yang tidak ada dan/atau mereka merasa tidak mampu meraih impian tersebut.
Teori Motivasi
Banyak orang yang mencoba menjelaskan bagaimana semua motivasi bekerja. Berikut adalah beberapa diantaranya:

• Teori Insentif. Yaitu teori yang mengatakan bahwa seseorang akan bergerak atau mengambil tindakan karena ada insentif yang akan dia dapatkan. Misalnya, Anda mau bekerja dari pada sampai sore karena Anda tahu bahwa Anda akan mendapatkan intensif berupa gaji. Jika Anda tahu akan mendapatkan penghargaan, maka Anda pun akan bekerja lebih giat lagi. Yang dimaksud insentif bisa tangible atau intangible. Seringkali sebuah pengakuan dan penghargaan, menjadi sebuah motivasi yang besar.
• Dorongan Bilogis. Maaf, yang dimaksud bukan hanya masalah seksual saja. Termasuk didalamnya dorongan makan dan minum. Saat ada sebuah pemicu atau rangsangan, tubuh kita akan bereaksi. Sebagai contoh, saat kita sedang haus, kita akan lebih haus lagi saat melihat segelas sirup dingin kesukaan Anda. Perut kita akan menjadi lapar saat mencipum bau masakan favorit Anda. Bisa dikatakan ini adalah dorongan fitrah atau bawaan kita sejak lahir untuk mempertahankan hidup dan keberlangsungan hidup.
• Teori Hirarki Kebutuhan Teori ini dikenalkan oleh Maslow sehingga kita mengenal hirarki kebutuhan Maslow. Teori ini menyajikan alasan lebih lengkap dan bertingkat. Mulai dari kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan kemanan, kebutuhan akan pengakuan sosial, kebutuhan penghargaan, sampai kebutuhan akan aktualisasi diri.
• Takut Kehilangan vs Kepuasan. Teori ini mengatakan bahwa apda dasarnya ada dua faktor yang memotivasi manusia, yaitu takut kehilangan dan demi kempuasan (terpenuhinya kebutuhan). Takut kehilangan adalah adalah ketakutan akan kehilangan yang sudah dimiliki. Misalnya seseorang yang termotivasi berangkat kerja karena takut kehilangan gaji. Ada juga orang yang giat bekerja demi menjawab sebuah tantangan, dan ini termasuk faktor kepuasan. Konon, faktor takut kehilangan lebih kuat dibanding meraih kepuasan, meskipun pada sebagian orang terjadi sebaliknya.
• Kejelasan Tujuan Teori ini mengatakan bahwa kita akan bergerak jika kita memiliki tujuan yang jelas dan pasti. Dari teori ini muncul bahwa seseorang akan memiliki motivasi yang tinggi jika dia memiliki tujuan yang jelas. Sehingga muncullah apa yang disebut dengan Goal Setting (penetapan tujuan)

• Bagaimana Memotivasi Berbagai Jenis Wiraniaga
• Setiap orang dalam tim penjualan berbeda dan karenanya memiliki kebutuhan individu. Carayang berbeda mereka bekerja dan mengatasi tantangan yang bisa sangat berbeda. Penelitian telahmengidentifikasi sejumlah jenis kepribadian yang paling populer yang ditemukan di tim penjualan. Anda dapat meningkatkan keterampilan motivasi Anda dengan mengalokasikanmereka tergantung pada jenis kepribadian mereka. Manajemen program itu mencakup motivasisebagai daerah subjek inti. Dengan berhasil mengelompokkan setiap anggota tim, jauh lebihmudah untuk mencocokkan orang yang tepat untuk mengatur hak pelanggan. Maksimalkan penjualan dan mengklasifikasikan!Para praktisiLikes pantas prosedur standar dan rincian praktis. Produk dan layanan yang ia menempatkan bersama-sama dan menjual pasti akan berguna untuk pembeli.Memberinya alat untuk mengatur pekerjaannya secara optimal. Katakan padanya apa yang angka penjualannya, kontribusi terhadap bisnis dan sasaran. Jangan mengacaukan alur kerja nya.Orang Penjualan Introver Dia bekerja tekun, tanpa menimbulkan sensasi apapun dan tanpa perlu komunikasi yang konstandengan orang-orang baru. Sebaliknya, ia memperoleh pengetahuan produk sampai ke detailterakhir.Cobalah untuk menghindari membiarkan dia terlibat dalam masalah. Sebaliknya memberikantugas-tugas yang ia dapat menggunakan kekuatan pribadinya: pengetahuan yang sangat baik,otonomi, dan kemampuan untuk fokus pada tugas. Sementara ia membutuhkan pujian, hal inidapat dilakukan secara pribadi. Orang ini suka mengetahui latar belakang terperinci untuk  proyek-proyek yang ia mengambil dan menghormati informasi ini yang disampaikan kepadanyaoleh atasannya.The Wiraniaga ExtrovertIa memiliki banyak kepentingan bervariasi. komunikasi-Nya dengan orang-orang disekelilingnya sangat lincah dan energik. Namun orang ini bosan dengan proyek panjang dan rincidan suka terlibat dalam berbagai tugas dan aktivitas sekaligus. Dia tidak dikenal untuk  pengetahuan rinci baik.Hindari dia dengan proyek-proyek yang akan membutuhkan waktu lama untuk menyelesaikan.Atau menyediakan kegiatan jangka pendek dan menengah di mana ia akan berurusan denganklien tatap muka yang jauh lebih baik bagi orang-orang ini.Menyampaikan penghargaan Anda atau umpan balik pelanggan positif terhadap dia di depan
• rekan-rekannya kadang-kadang karena hal ini penting baginya.Intuitif Tenaga penjualDia adalah mirip dengan Extrovert. Ia menyukai perubahan dan gerakan besar, tidak detail. Iamemiliki haus akan tindakan, tetapi tidak dapat menerima aktivitas standar dalam penjualan.Manfaatkan kreativitas ketika mengembangkan strategi penjualan baru. Menugaskannya untuk  proyek intelektual menuntut. Biarkan dia untuk bereksperimen dan untuk melihat di garisdemarkasi.Emosional Tenaga penjualDia menghargai suasana kerja yang baik dan harmoni dalam tim. Dia ingin berguna bagi oranglain dan memiliki rasa keadilan diucapkan. Orang ini cocok untuk sebuah posisi dalam layanan pelanggan atau purna jual. Dia sangat baik dalam mengelola pelanggan yang menuntut tingkattinggi kontak pribadi dan pelayanan.Tampilkan dia harga diri Anda dan mendukung pekerjaan-Nya. Ketika memegang penjualankompetisi, memberikan preferensi model berorientasi kepada tim yang tidak strain atmosfer dalam kelompoknya.The Thinker Rasionalis Keputusan-keputusan-Nya didasarkan pada fakta murni, bukan padasuasana hati atau perasaan.Seperti praktisi, ia membutuhkan umpan balik yang jujur \u200b\u200btentang tingkat-nyakinerja. Dia ingin pengakuan akan sesuai tujuan, kriteria dimengerti. Maksud dan tujuan untuk tipe ini dapat menantang tetapi harus dapat dicapai. Ini adalah area yang manajer sangat tertarik  pada saat menghadiri kursus manajemen.Jenis birokrasi dari Tenaga penjualDia mengumpulkan semua fakta yang relevan bersama-sama dan mengucapkan penilaiannya -hitam atau putih. Kaku adalah suatu kebajikan kepadanya, ia menyebutnya kesetiaan kepada prinsip-prinsip seseorang.Dia suka dikelola, baik memerintahkan lingkungan kerja. Jauhkan ketidakpastian, perubahan danmasalah yang belum terselesaikan darinya. Ia terkenal karena 100% sesuai Nya, menawarkansempurna ketika persyaratan yang ditentukan tepat.Spontan jenis Tenaga penjualDia spontan, fleksibel dan memiliki pandangan, sehat realistis. Jika perlu, ia rela akan jugakekhawatiran dirinya dengan rincian. rutin resmi adalah buntu baginya.Break rutinitas dengan tugas-tugas khusus atau tugas tugas tambahan. Tetap diakses kepadanyadan jarak dia dari rutin resmi. Jangan memaksakan metode apapun diri-organisasi pada dirinya,
• mereka hanya akan memperlambat dia.Rata-rata WiraniagaIa tidak mencolok dan hanya menampilkan ambisi sampai batas tertentu. Status quo adalahnorma yang bekerja untuknya. Ia memperoleh manfaat terutama karena panjang nya layanandengan perusahaan.Buatlah lingkungan kerja yang menyenangkan dan mendorong semangat kompetitif dengan tim penjualan.Para penjual rata-rata adalah calon ideal untuk wilayah penjualan dengan target konstan, yang jarang menemui masalah.Orang-orang merespon jauh lebih baik dalam lingkungan yang sesuai dengan gaya mereka bekerja. Oleh karena itu dengan mengidentifikasi tipe kepribadian, dan memenuhi kebutuhanmereka bekerja, Anda dapat memaksimalkan kinerja bisnis melalui tingkat tinggi motivasi tim penjualan. Motivasi keterampilan juga dapat dikembangkan lebih lanjut oleh menerima pelatihankursus manajemen.

Teori-Teori Motivasi

Posted on 6 Februari 2008 by AKHMAD SUDRAJAT
oleh : Akhmad Sudrajat, M.Pd.
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik).

Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.. Kajian tentang motivasi telah sejak lama memiliki daya tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer, dan peneliti, terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaian kinerja (prestasi) seseorang. Dalam konteks studi psikologi, Abin Syamsuddin Makmun (2003) mengemukakan bahwa untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indikator, diantaranya: (1) durasi kegiatan; (2) frekuensi kegiatan; (3) persistensi pada kegiatan; (4) ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan kesulitan; (5) devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan; (6) tingkat aspirasi yang hendak dicapai dengan kegiatan yang dilakukan; (7) tingkat kualifikasi prestasi atau produk (out put) yang dicapai dari kegiatan yang dilakukan; (8) arah sikap terhadap sasaran kegiatan.
Untuk memahami tentang motivasi, kita akan bertemu dengan beberapa teori tentang motivasi, antara lain : (1) teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan); (2) Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi); (3) teori Clyton Alderfer (Teori ERG); (4) teori Herzberg (Teori Dua Faktor); (5) teori Keadilan; (6) Teori penetapan tujuan; (7) Teori Victor H. Vroom (teori Harapan); (8) teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku; dan (9) teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi. (disarikan dari berbagai sumber : Winardi, 2001:69-93; Sondang P. Siagian, 286-294; Indriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono,183-190, Fred Luthan,140-167).
1. Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat dan sex; (2) kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih sayang (love needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.
Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat pskologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.
Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.
Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :

• Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;
• Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.
• Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.

Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.
2. Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi)
Dari McClelland dikenal tentang teori kebutuhan untuk mencapai prestasi atau Need for Acievement (N.Ach) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda, sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi. Murray sebagaimana dikutip oleh Winardi merumuskan kebutuhan akan prestasi tersebut sebagai keinginan :“ Melaksanakan sesuatu tugas atau pekerjaan yang sulit. Menguasai, memanipulasi, atau mengorganisasi obyek-obyek fisik, manusia, atau ide-ide melaksanakan hal-hal tersebut secepat mungkin dan seindependen mungkin, sesuai kondisi yang berlaku. Mengatasi kendala-kendala, mencapai standar tinggi. Mencapai performa puncak untuk diri sendiri. Mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain. Meningkatkan kemampuan diri melalui penerapan bakat secara berhasil.”
Menurut McClelland karakteristik orang yang berprestasi tinggi (high achievers) memiliki tiga ciri umum yaitu : (1) sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat; (2) menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain, seperti kemujuran misalnya; dan (3) menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka, dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.
3. Teori Clyton Alderfer (Teori “ERG)
Teori Alderfer dikenal dengan akronim “ERG” . Akronim “ERG” dalam teori Alderfer merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah yaitu : E = Existence (kebutuhan akan eksistensi), R = Relatedness (kebutuhanuntuk berhubungan dengan pihak lain, dan G = Growth (kebutuhan akan pertumbuhan)
Jika makna tiga istilah tersebut didalami akan tampak dua hal penting. Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Karena “Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dalam teori Maslow; “ Relatedness” senada dengan hierarki kebutuhan ketiga dan keempat menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna sama dengan “self actualization” menurut Maslow. Kedua, teori Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa :

• Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya;
• Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan;
• Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuasakan kebutuhan yang lebih mendasar.

Tampaknya pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.
4. Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)
Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting dalam pemahaman motivasi Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal dengan “ Model Dua Faktor” dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor hygiene atau “pemeliharaan”.
Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.
Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik
5. Teori Keadilan
Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :

• Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau
• Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu :

• Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;
• Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri;
• Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;
• Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai

Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas di kalangan para pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul berbagai dampak negatif bagi organisasi, seperti ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya kecelakaan dalam penyelesaian tugas, seringnya para pegawai berbuat kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing, pemogokan atau bahkan perpindahan pegawai ke organisasi lain.
6. Teori penetapan tujuan (goal setting theory)
Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni : (a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian; (b) tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan. Bagan berikut ini menyajikan tentang model instruktif tentang penetapan tujuan.
7. Teori Victor H. Vroom (Teori Harapan )
Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work And Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “ Teori Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.
Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah.
Di kalangan ilmuwan dan para praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para pegawai dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkan keinginannnya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para pegawai tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya.
8. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku
Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas di muka dapat digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan pada kebutuhan seseorang berdasarkan persepsi orang yang bersangkutan berarti sifatnya sangat subyektif. Perilakunya pun ditentukan oleh persepsi tersebut.
Padahal dalam kehidupan organisasional disadari dan diakui bahwa kehendak seseorang ditentukan pula oleh berbagai konsekwensi ekstrernal dari perilaku dan tindakannya. Artinya, dari berbagai faktor di luar diri seseorang turut berperan sebagai penentu dan pengubah perilaku.
Dalam hal ini berlakulah apaya yang dikenal dengan “hukum pengaruh” yang menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi perilaku yang mempunyai konsekwensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan perilaku yang mengibatkan perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekwensi yang merugikan.
Contoh yang sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik dalam waktu singkat. Juru tik tersebut mendapat pujian dari atasannya. Pujian tersebut berakibat pada kenaikan gaji yang dipercepat. Karena juru tik tersebut menyenangi konsekwensi perilakunya itu, ia lalu terdorong bukan hanya bekerja lebih tekun dan lebih teliti, akan tetapi bahkan berusaha meningkatkan keterampilannya, misalnya dengan belajar menggunakan komputer sehingga kemampuannya semakin bertambah, yang pada gilirannya diharapkan mempunyai konsekwensi positif lagi di kemudian hari.
Contoh sebaliknya ialah seorang pegawai yang datang terlambat berulangkali mendapat teguran dari atasannya, mungkin disertai ancaman akan dikenakan sanksi indisipliner. Teguran dan kemungkinan dikenakan sanksi sebagi konsekwensi negatif perilaku pegawai tersebut berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu datang tepat pada waktunya di tempat tugas.
Penting untuk diperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan dihormati, cara-cara tersebut ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula.
9. Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi.
Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi yang sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan, para ilmuwan terus menerus berusaha mencari dan menemukan sistem motivasi yang terbaik, dalam arti menggabung berbagai kelebihan model-model tersebut menjadi satu model. Tampaknya terdapat kesepakan di kalangan para pakar bahwa model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengaitkan imbalan dengan prestasi seseorang individu .
Menurut model ini, motivasi seorang individu sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah : (a) persepsi seseorang mengenai diri sendiri; (b) harga diri; (c) harapan pribadi; (d) kebutuhaan; (e) keinginan; (f) kepuasan kerja; (g) prestasi kerja yang dihasilkan.
Sedangkan faktor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang, antara lain ialah : (a) jenis dan sifat pekerjaan; (b) kelompok kerja dimana seseorang bergabung; (c) organisasi tempat bekerja; (d) situasi lingkungan pada umumnya; (e) sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.

PROMOSI / MENGELOLA TENAGA PENJUALAN

OLEH KARYAKUKARYA

PERAN PENJUALAN TATAP MUKA
Terdapat banyak tipe pekerjaan penjualan tatap muka, dan peran penjualan tatap muka amat bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Kita akan meninjau sifat posisi penjualan tatap muka dan peran yang dimainkan wiraniaga dalam organisasi pemasaran modern.

SIFAT PENJUALAN TATAP MUKA
Penjualan adalah salah satu profesi paling tua di dunia. Orang yang menjual mendapat berbagai julukan, beberapa di antaranya adalah wiraniaga, armada penjual, account executive, konsultan penjualan, insinyur penjualan, agen, manajer distrik, dan perwakilan pemasaran.
Orang mengenal banyak stereotipe wiraniaga-termasuk beberapa yang tidak menyenangkan. Wiraniaga sebagai orang yang bekerja sendiri, mengelilingi teritorinya mencoba menjual barang dagangannya kepada pembeli yang curiga atau tidak mau.
Akan tetapi, wiraniaga modern jauh dari stereotipe kurang menyenangkan itu. Dewasa ini, kebanyakan wiraniaga adalah profesional berpendidikan tinggi, terlatih, yang bekerja untuk membangun dan mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan. Mereka membina hubungan ini dengan mendengarkan pelanggan, mengkaji kebutuhan pelanggan, dan mengorganisasi­kan usaha perusahaan untuk memecahkan masalah pelanggan serta memuaskan kebutuhan pelanggan.

Istilah wiraniaga (salesperson) mencakup posisi yang merentang luas. Di ujung yang satu, se­orang wiraniaga umumnya adalah seorang pencatat pesanan (order taker), seperti wiraniaga toserba yang berdiri di belakang meja penjualan. Di ujung lain pencari pesanan (ordergetter), tenaga pen­jual yang posisinya menuntut penjualan kreatif (creative selling) dari produk dan jasa yang berkisar dan peralatan rumah tangga, peralatan industri, atau pesawat udara sampai asuransi, Man, atau jasa konsultansi. Tenaga Penjual yang lain berkecimpung dalam penjualan misioner (missionary selling).
Para penjual ini tidak berharap atau diizinkan mengambil pesanan, melainkan hanya membangun niat balk atau menyampaikan pesan kepada pembeli. Sebuah contoh adalah seorang wiraniaga untuk perusahaan far­masi yang mengunjungi dokter untuk memberi tahu mereka mengenai produk obat dari perusahaan dan men­desak mereka untuk meresepkan produk bagi pasiennya. Dalam bab ini, kita memusatkan perhatian pada tipe yang lebih kreatif dari penjualan dan pada proses pembinaan serta pengelolaan armada penjual yang efektif.

Wiraniaga
Adalah seseorang yang bekerja untuk sebuah perusahaan dengan melakukan satu atau beberapa aktivitas berikut ini: mencari prospek, berkomunikasi, melayani, dan
mengumpulkan informasi.

PERAN ARMADA PENJUAL
Penjualan tatap muka adalah alat bauran promosi antarpribadi. Iklan adalah komunikasi non-pribadi, satu arah dengan kelompok konsumen sasaran. Sebaliknya, penjualan tatap muka adalah komunikasi pribadi, dua arah antara wiraniaga dan pelanggan individual-bisa bertatap muka, lewat telepon, lewat konferensi video, atau cara yang lain. Ini berarti bahwa penjualan tatap muka mungkin lebih efektif ketimbang iklan dalam situasi penjualan yang lebih kompleks. Tenaga penjual dapat menanyai pelanggan untuk mengetahui lebih jauh mengenai masalah mereka. Mereka dapat menyesuaikan usaha pemasaran agar cocok dengan kebutuhan khusus setiap pelanggan dan dapat melakukan negosiasi per­syaratan penjualan. Mereka dapat membina hubungan pribadi janglca panjang dengan pengambil kepu­tusan kunci.
Peran penjualan tatap muka bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. Beberapa perusahaan sama sekali tidak mempunyai tenaga penjual-misalnya, perusahaan yang hanya menjual melalui katalog pesanan lewat pos, atau perusahaan yang menjual lewat wiraniaga manufaktur, agen penjualan, atau pialang. Akan tetapi, di kebanyakan perusahaan armada penjual memainkan peran penting. Di peru­sahaan-perusahaan yang menjual produk bisnis, seperti Xerox atau Du Pont, wiraniaga perusahaan ber­hubungan langsung dengan pelanggan. Sesungguhnya bagi banyak pelanggan, tenaga penjual meru­pakan satu-satunya kontak. Bagi para pelanggan ini, armada penjual adalah perusahaan. Dalam peru­sahaan produk konsumen seperti Procter & Gamble atau Wilson Sporting Goods yang menjual lewat perantara, konsumen akhir jarang bertemu dengan nara penjual atau bahkan mengenal mereka. Namun, armada penjual masih memainkan peran di belakang layar yang penting. Ketika armada penjual bekerja dengan pedagang besar dan pengecer untuk memperoleh dukungan mereka dan membantu mereka lebih efektif dalam menjual produk perusahaan.
Armada penjual berfungsi sebagai mata rantai kritis antara sebuah perusahaan dan pelanggannya. Dalam banyak hal, tenaga penjual melayani kedua majikannya-penjual dan pembeli.
Pertama, mereka mewakili perusahaan menghadapi pelanggan. Mereka mencari dan mengembangkan pelanggan baru serta menyampaikan informasi mengenai produk dan jasa perusahaan. Mereka menjual produk dengan mendekati pelanggan, menyajikan produk, menjawab keberatan, melakukan negosiasi harga dan persyaratan, serta menutup penjualan. Di samping itu, tenaga penjual memberikan pelayanan kepada pelanggan, melaksanakan riset pasar dan tugas intelijen, dan mengisi laporan kunjungan.
Pada waktu yang sama, tenaga penjual mewakili pelanggan menghadapi perusahaan, bertindak dalam perusahaan sebagai “pembela” kebutuhan pelanggan. Tenaga penjual menyampaikan pemikiran pelanggan mengenai produk dan tindakan perusahaan kepada orang yang dapat menanganinya. Mereka belajar mengenai kebutuhan pelanggan, dan bekerja dengan yang lain dalam perusahaan untuk mengembangkan nilai pelanggan yang lebih besar. Jadi, wiraniaga sering kali bertindak sebagai seorang “account manager” yang mengelola hubungan antara penjual dan pembeli.
Ketika perusahaan bergerak ke arah orientasi pasar yang lebih kuat, armada penjual mereka menjadi lebih terfokus pada pasar dan berorientasi pada pelanggan. Pandangan lama adalah bahwa tenaga penjual memperhatikan penjualan dan perusahaan harus memperhatikan laba. Akan tetapi, pandangan saat ini menegaskan bahwa perhatian wiraniaga seharusnya lebih dari sekadar menghasilkan penjualan-mereka juga harus mengetahui cara menghasilkan kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Mereka harus mam­pu memperhatikan data penjualan, mengukur potensi pasar, mengumpulkan intelijensi pasar, dan mengembangkan strategi serta rencana pemasaran. Mereka harus mengetahui cara memadukan usaha perusahaan ke arah penyampaian nilai dan kepuasan pelanggan. Armada penjual yang lebih berorientasi pada pasar dan bukannya pada penjualan akan lebih efektif dalam jangka panjang. Lebih dari sekedar memperoleh pelanggan baru dan menjual, armada penjual akan membantu perusahaan menciptakan hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pelanggan.

MENATA-KELOLA TENAGA PENJUAL
Kita mendefinisikan manajemen armada penjual (sales force management) sebagai analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian atas aktivitas armada penjual. Di sini mencakup haf merancang strategi dan struktur armada penjual, dan merekrut, menyeleksi, melatih, memberi kompensasi, melakukan supervisi, dan mengevaluasi armada penjual perusahaan. Keputusan utama manajemen armada penjual ini ditunjukkan dalam Gambar dibawah dan dibahas dalam bagian di bawah.




MERANCANG STRATEGI DAN STRUKTUR ARMADA PENJUAL
Manajer pemasaran dihadapkan pada beberapa pertanyaan mengenai strategi dan rancangan armada penjual. Bagaimana sebaiknya struktur para penjual dan tugas mereka? Seberapa besarnya armada penjual yang diperlukan? Apakah tenaga penjual sebaiknya menjual sendiri atau bekerja dalam tim dengan orang lain dalam perusahaan? Apakah mereka harus menjual di lapangan atau lewat telepon?.

Manajemen armada penjual
Analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian aktivitas tenaga penjual. Termasuk disini merancang strategi dan struktur armada penjual; dan . merekrut, menyeleksi, melatih, memberi kompensasi, melakukan supervisi, dan mengevaluasi
tenaga penjual perusahaan.

Struktur Armada Penjual
Sebuah perusahaan dapat membagi tanggung jawab penjualan menurut beberapa lini. Keputusannya sederhana bila perusahaan hanya menjual satu lini produk ke satu industri yang pelanggannya berada di banyak lokasi. Dalam hal itu perusahaan akan menggunakan struktur armada penjual teritorial. Akan tetapi, bila perusahaan menjual banyak produk ke berbagai tipe pelanggan, mungkin diperlukan struktur armada penjual produk, struktur armada penjual pelanggan, atau kombinasi keduanya.

Struktur armada penjual teritorial
Organisasi armada penjual yang menugaskan setiap wiraniaga suatu teritori geografi eksklusif yang pada teritorinya dia menjual seluruh lini produk atau jasa perusahaan.
Organisasi penjualan teritori sering kali didukung oleh banyak tingkatan posisi manajemen pen­jualan. Misalnya, Campbell Soup baru-baru ini beralih dari struktur armada penjual produk menjadi teritori, yang pada teritorinya setiap wiraniaga sekarang harus menjual seluruh produk Campbell Soup. Tingkat terbawah dalam organisasi itu adalah sales merchandiser yang melapor kepada sales representative, yang melapor kepada retail supervisor, yang melapor kepada directors ofretailsales operation, yang melapor kepada satu dari dua puluh dua regional sales manager. Regional sales manager melapor kepada satu dari empat general sales manager (Barat, Tengah, Selatan, dan Timur), yang melapor kepada vice-president and general sales manager.

Struktur armada penjual    
Organisasi armada penjual yang mengatur tenaga penjual hanya menjual sebagian produk atau lini perusahaan.     Akan tetapi, struktur produk dapat menimbulkan masalah bila satu pelanggan yang besar membeli berbagai produk. Misalnya, Baxter International, perusahaan pemasok rumah sakit, mempunyai beberapa divisi produk, masing-masing mempunyai armada penjual sendiri. Beberapa tenaga penjual Baxter mungkin mengunjungi satu rumah sakit pada hari yang sama. Ini berarti bahwa tenaga penjual itu menempuh rute yang sama dan menunggu untuk bertemu dengan petugas pembelian yang sama. Biaya ekstra ini harus sebanding dengan manfaat dari pengetahuan produk yang lebih baik dan perhatian pada produk secara individual.

Struktur armada penjual pelanggan
Organisasi armada penjual yang mengatur tenaga penjual agar hanya menjual kepada pelanggan atau lini industri tertentu.

STRUKTUR ARMADA PENJUAL YANG KOMPLEKS.
Kalau sebuah perusahaan menjual berbagai macam produk kepada berbagai tipe pelanggan yang tersebar di wilayah geografis yang luas, biasanya perusahaan ini memakai kombinasi dari beberapa jenis struktur armada penjual. Para penjual dapat dibagi menurut pelanggan dan teritori, menurut produk dan teritori, menurut produk dan pelanggan, atau menurut teritori, produk, dan pelanggan. Tidak satu struktur pun yang paling baik untuk semua perusahaan dan situasi. Setiap perusahaan harus menyeleksi struktur armada penjual yang paling balk melayani kebutuhan pelanggannya dan cocok dengan strategi pemasaran secara keseluruhan.

Ukuran Armada Penjual
Setelah perusahaan menetapkan strukturnya, selanjutnya perusahaan memikirkan ukuran armada penjual. Para penjual dianggap salah satu aset perusahaan yang paling produktif dan paling mahal. Oleh karena itu, kenaikan jumlah mereka akan menaikkan penjualan dan biaya.
Banyak perusahaan menggunakan pendekatan beban kerja (workload approach) untukmenetapkan ukuran armada penjual.                        Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini, mula­ mula mengelompokkan pelanggan menurut ukuran, status pelanggan, atau faktor lain yang berkaitan dengan jumlah usaha yang dibutuhkan untuk mempertahankan mereka. Kemudian perusahaan menetapkan jumlah tenaga penjual yang dibutuhkan untuk mengunjungi setiap kelas pelanggan menurut frekuensi yang diinginkan.

Persoalan Strategi dan Struktur Armada Penjuul yang Lain
Manajemen penjualan juga harus memutuskan siapa yang akan dilibatkan dalam usaha penjualan dan seberapa beragamnya tenaga penjual dan dukungan penjualan yang akan bekerja sama.

ARMADA PENJUAL DALAM DAN LUAR.
Perusahaan mungkin mempunyai armada penjual luar (atau armada penjual lapangan), armada penjual dalam, atau keduanya. Tenaga penjual luar bepergian mengunjungi pelanggan. Tenaga penjual dalam lewat bisnis dari kantor lewat telepon atau melakukan kunjungan dari pembeli prospektif.    Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk armada penjual luar, banyak perusahaan meningkatkan ukuran armada penjual dalam mereka. Tenaga penjual dalam meliputi petugas pendu­kung teknis, asisten penjualan, dan pemasar lewat telepon. Petugas pendukung teknis memberikan infor­masi teknis dan jawaban bagi pertanyaan pelanggan. Asisten penjualan memberikan dukungan admi­nistrasi bagi tenaga penjual luar. Mereka menelepon terlebih dahulu dan memastikan perjanjian, meme­riksa kredit, menindak lanjuti kiriman, dan menjawab pertanyaan pelanggan ketika tenaga penjual luar tidak dapat dihubungi. Pemasar lewat telepon menggunakan telepon untuk mencari arah baru dan menilai prospek bagi armada penjual lapangan, atau menjual dan melayani pelanggan secara langsung.
Armada penjual dalam membebaskan para penjual luar untuk meluangkan lebih banyak waktu menjual pada pelanggan besar dan mencari prospek baru yang utama. Tergantung pada kompleksitas produk dan pelanggan seorang, pemasar lewat telepon dapat melakukan 20 sampai 33 kontak pengambil keputusan sehari, dibandingkan rata-rata empat yang dapat dilakukan oleh tenaga penjual luar. Dan untuk berbagai produk dan situasi penjualan, pemasaran lewat telepon (telemarketing)mungkin sama efektifnya dengan kunjungan pribadi namun jauh lebih hemat. Misalnya,
ng kepada        kalau biaya kunjungan rata-rata lebih dari $200, biaya telepon rutin pemasaran lewat telepon hanya sekitar $5 dan pembicaraan telepon yang kompleks hanya $20. Pemasaran lewat telepon dapat digunakan dengan sukses oleh perusahaan besar dan kecil.

TIM PENJUALAN.
Zaman wiraniaga tunggal menangani pelanggan besar dan penting berlalu dengan cepat. Dewasa ini, ketika produk menjadi semakin kompleks, dan ketika pelanggan menjadi lebih besar serta tuntutannya lebih banyak, satu orang tidak mungkin lagi menangani semua kebutuhan pelanggan. Untuk mengatasi hal tersebut dibutuhkan tim penjualan yang terdiri dari petugas penjualan, pemasaran, teknik mesin, keuangan, dukungan teknis, dan bahkan manajemen tingkat tinggi untuk melayani pelanggan yang besar dan kompleks.  Jekalipun demikian perusahaan menyadari bahwa hanya meminta karyawan mereka untuk bekerja dalam tim tidak akan berhasil. Mereka harus merevisi sistem kompensasi dan penghargaan untuk mem­berikan imbalan kepada anggota tim yang bekerja sama, dan mereka harus menetapkan sasaran clan pengukuran yang lebih baik atas kinerja armada penjual. Mereka harus menekankan pentingnya kerja sama tim dalam program pelatihan, sementara pada saat yang sama tetap menghargai pentingnya inisiatif individual.
MEREKRUT DAN MENYELEKSI PARA PENJUAL
Yang terdapat pada inti dari operasi armada penjual manapun yang berhasil adalah perekrutan dan penyeleksian tenaga penjual yang baik. Perbedaan kinerja antara wiraniaga rata-rata dan wiraniaga unggul amat besar. Menurut salah satu pengamatan, bintang wiraniaga mampu menjual kira-kira 1,5 sampai 2 kali tenaga penjual rata-rata.” Dalam armada penjual tertentu, 30 persen nara penjual ter­unggul menghasilkan 60 persen penjualan. Jadi, seleksi wiraniaga yang cermat dapat mendongkrak kinerja armada penjual keseluruhan.
Selain perbedaan dalam kinerja penjual, seleksi yang buruk menyebabkan biaya tinggi akibat per­gantian karyawan. Salah satu hasil telaah menemukan bahwa tingkat rata-rata pergantian armada penjual mencapai 27 persen untuk semua industri. Biaya pergantian ini besar. Kalau seorang wiraniaga keluar, biaya mencari dan melatih wiraniaga pengganti ditambah biaya kehilangan penjualan-dapat mencapai $50.000 sampai $75.000. Dan sebuah armada penjual dengan banyak orang baru kurang produktif.

Apa yang Membuat Wiraniaga Baik?
Menyelelcsi tenaga penjual tidak akan menjadi masalah bila perusahaan mengetahui ciri atau tanda-tanda yang dicari. Bila diketahui bahwa tenaga penjual yang baik itu terbuka, agresif, dan energetik, misalnya, perusahaan hanya perlu mencari pelamar kerja yang mempunyai tanda-tanda itu. Tetapi banyak tenaga penjual yang berhasil itu memang pemalu, berbicara lembut, dan santai. Ada yang perawakannya tinggi dan yang lainnya pendek; ada yang fasih berbicara dan ada yang sulit; ada yang pakaiannya modis dan yang lainnya seadanya.
Selain itu, pencarian masih berlanjut untuk daftar tanda-tanda ajaib yang menunjukkan sukses penjualan. Salah satu survei mengemukakan bahwa para penjual yang baik mempunyai antusiasme tinggi, ulet, inisiatif, percaya diri, dan komitment pada pekerjaan. Mereka setia pada penjualan sebagai cara hidup dan mempunyai orientasi pelanggan yang kuat. Telaah lain mengemukakan bahwa para pen­jual yang baik itu independen dan swa-motivasi, dan pendengar yang baik. Telaah yang lain lagi menya­takan bahwa tenaga penjual harus menjadi sahabat pelanggan selain ulet, antusias, penuh perhatian, dan paling penting-jujur. Mereka harus termotivasi dari dalam diri, disiplin, pekerja keras, dan mampu membina hubungan baik dengan pelanggan.

Bagaimana perusahaan menemukan ciri-ciri yang harus dimiliki tenaga penjual dalam industrinya? Tugas yang dibebankan menunjukkan ciri-ciri apa yang harus dicari perusahaan. Apakah diperlukan banyak tugas perencanaan dan tulis-menulis? Apakah pekerjaan itu menuntut orangnya banyak beper­giari? Apakah wiraniaga akan-menghadapi banyak penolakan? Apakah wiraniaga akan bekerja dengan pembeli berlevel tinggi? Wiraniaga yang berhasil harus cocok dengan tugas-tugas tersebut. Perusahaan juga harus memperhatikan ciri-ciri dari tenaga penjual yang paling sukses sebagai petunjuk ciri-ciri apa saja yang dibutuhkan.

Prosedur Perekrutan
Setelah memutuskan ciri-ciri yang dibutuhkan, manajemen harus merekrut tenaga penjual. Bagian sum­ber daya manusia mencari pelamar dengan meminta nama dari tenaga penjual yang ada sekarang, meng­gunakan agen pencari tenaga kerja, memasang iklan, dan menghubungi mahasiswa di perguruan tinggi. Sampai akhir-akhir ini, perusahaan kadang-kadang merasa sulit membujuk mahasiswa untuk menerima pekerjaan menjual. Banyak yang berpendapat bahwa menjual adalah pekerjaan dan bukan profesi, bahwa tenaga penjual harus pandai berbohong, harus efektif, dan menjual berarti tidak adanya kepastian pekerjaan dan banyak bepergian. Selain itu, sebagian kaum wanita percaya bahwa menjual adalah karier bagi kaum pria. Untuk menangkis keberatan seperti itu, perekrut sekarang menawarkan gaji awal dan pertumbuhan pendapatan yang tinggi serta memikat dan menampilkan kenyataan bahwa lebih dari seperempat presiden perusahaan besar di A.S. mengawali karier mereka dalam pemasaran dan penjualan. Mereka menunjukkan bahwa dewasa ini lebih dari 28 persen tenaga penjual produk industri adalah wanita. Persentase armada penjual wanita jauh lebih tinggi dalam beberapa industri, seperti tekstil dan pakaian jadi (61 persen), jasa perbankan dan keuangan (58 persen), komunikasi (51 persen), dan pener­bitan (49 persen).

Menyeleksi Tenaga Penjual
Perekrutan akan menarik banyak pelamar; yang dari antaranya perusahaan harus memilih yang terbaik. Prosedur seleksi bervariasi dari wawancara informal tttnggal sampai proses pengujian dan wawancara yang panjang. Banyak perusahaan menyelenggarakan pengujian formal bagi pelamar. Pengujian itu pada intinya mengukur bakat menjual, analitik, dan keterampilan berorganisasi, ciri-ciri kepribadian, serta beberapa ciri lain. Hasil pengujian benar-benar dipertimbangkan di perusahaan seperti IBM, Prudential, Procter & Gamble, clan Gillette. Gillette menyatakan bahwa pengujian berhasil menurunkan pergantian karyawan sampai 42 persen dan bahwa nilai pengujian yang tinggi mempunyai kaitan erat dengan prestasi kerja tenaga penjual baru di kemudian hari. Tetapi nilai pengujian hanya menyediakan sekelumit informasi dalam satu set yang termasuk karakteristik pribadi, referensi, pengalaman kerja, dan reaksi yang diwawancarai.

MELATIH PARA PENJUAL
Banyak perusahaan biasa mengirimkan tenaga penjual baru ke lapangan hampir segera setelah mereka diterima. Mereka dibekali sampel, buku pesanan, dan instruksi umum (“juallah di sebelah barat Missi­ssippi”). Program pelatihan dianggap mewah. Bagi banyak perusahaan, program pelatihan diterjemah­kan meniadi pengeluaran besar untuk pelatih, material, ruang, dan gaji bagi seseorang yang belum men­jual apa-apa, dan kehilangan peluang menjual selama orang tersebut tidak berada di lapangan.
Akan tetapi, dewasa ini tenaga penjual baru mungkin menghabiskan waktu antara beberapa ming­gu atau bulan sampai setahun atau lebih dalam pelatihan. Tenaga penjual baru di Norton Company, pabrik ampelas industri, harus mengikuti pelatihan selama 12 bulan. Enam bulan pertama dihabiskan di kantor pusat, sisa waktu di lapangan. Periode awal memfokus pada keterampilan menjual, pengeta­huan produk, perusahaan, dan distributor yang menjual produk Norton. Tenaga penjual bahkan meng­habiskan dua minggu dengan salah satu distributor Norton. Mereka belajar, antara lain, bahwa distri­butor itu dikunjungi puluhan tenaga penjual sepanjang hari. Setelah pelatihan awal, setiap tahun Norton memanggil kira-cira sepertiga dari 200 tenaga penjualnya ke kantor pusat untuk menindaklanjuti pelatihan.
Program pelatihan mempunyai beberapa sasaran.
Tenaga penjual harus tahu dan merasa bagian perusahaan.    Mereka harus tahu produk perusahaan, jadi cara pembuatannya ditunjukkan kepada mereka. Mereka juga harus mengetahui karakteristik pelanggan dan pesaing, jadi pelatihan mengajarkan mengenai strategi pesaing dan mengenai berbagai tipe pelanggan serta kebutuhan masing-masing, motif pembelian, clan kebiasaan membeli. Karena tenaga penjual harus mengetahui cara melakukan presentasi yang efektif, mereka dilatih dalam hal prinsip-prinsip penjualan. Akhirnya, tenaga penjual harus mengetahui prosedur di lapangan dan tanggung jawab. Mereka belajar tentang cara mem­bagi waktu antara pelanggan yang aktif dan potensial serta cara menggunakan biaya, membuat laporan, dan menyampaikan komunikasi secara efektif.

KOMPENSASI TENAGA PENJUAL
Untuk menarik tenaga penjual, perusahaan harus mempunyai rancangan kompensasi yang menggiur­kan. Rancangan ini amat bervariasi menurut industri dan menurut perusahaan dalam industri yang sama. Tingkat kompensasi harus dekat dengan “tarif umum” untuk tipe pekerjaan penjualan dan kete­rampilan yang dibutuhkan. Misalnya, rata-rata penghasilan seorang wirarusaha industri tingkat mene­ngah berpengalaman sekitar $47.000.” Kompensasi bawah tarif umum kurang menarik bagi tenaga penjual berpengalaman; memberikan lebih juga tidak perlu.
Kompensasi terdiri dari manajemen elemen-jumlah tetap, jumlah bervariasi, pengeluaran, dan tunjangan. Jumlah yang tetap, biasanya gaji, memberikan wiraniaga sedikit pendapatan tetap. Jumlah yang bervariasi, mungkin disebut komisi atau bonus berdasarkan pada kinerja penjualan, memberi penghargaan kepada wiraniaga yang berusaha lebih keras. Tunjangan pengeluaran, yang mengganti penge­luaran tenaga penjual yang berkaitan dengan pekerjaan, memungkinkan tenaga penjual melakukan usaha penjualan yang dibutuhkan dan diinginkan. Tunjangan, seperti liburan gratis, penggantian biaya berobat karena sakit atau akibat kecelakaan, pensiun, dan asuransi jiwa, memberikan keamanan dan kepuasan pekerjaan.
Manajemen harus memutuskan bauran mana dari elemen kompensasi ini yang paling masuk akal untuk setiap pekerjaan menjual. Kombinasi berbeda dari kompensasi tetap dan variabel mengajukan empat tipe mendasar dari rancangan kompensasi-gaji saja, komisi saja, gaji ditambah bonus, dan gaji ditambah komisi. Telaah mengenai rancangan kompensasi armada penjual menunjukkan bahwa kira­ kira 14 persen perusahaan membayar gaji saja, 19 persen membayar komisi saja, 26 persen membayar gaji ditambah bonus, 37 persen membayar gaji ditambah komisi, dan 10 persen membayar gaji ditam­bah komisi plus bonus.
Rancangan kompensasi armada penjual dapat dirancang untuk memotivasi tenaga penjual dan mengarahkan aktivitas mereka. Misalnya, bila manajemen penjualan ingin tenaga penjual memberi penekanan pada pengembangan pelanggan baru, perusahaan dapat memberi bonus kalau berhasil mendapatkan pelanggan baru. Jadi, rancangan kompensasi harus mengarahkan armada penjual pada aktivitas yang konsisten dengan tujuan pemasaran secara keseluruhan. Misalnya, bila strategi keseluruhan adalah tumbuh dengan cepat dan meningkatkan pangsa pasar, rancangan  kompensasi harus menghargai prestasi penjualan tinggi dan mendorong tenaga penjual untuk mencari pelanggan baru. Disini mungkin disarankan komponen komisi lebih besar ditambah bonus pelanggan baru. Sebaliknya, bila sasaran pemasaran adalah untuk memaksimalkan kemampuan menghasilkan laba dari pelanggan yang sudah ada, rancangan kompensasi sebagian besar terdiri dari komponen gaji, dengan
insentif tambahan didasarkan pada pembelian pelanggan yang sudah ada atau kepuasan pelanggan.

MENYELIA TENAGA PENJUAL
Tenaga penjual baru memerlukan lebih dari sekadar teritori, kompensasi, dan pelatihan-mereka mem­butuhkan penyeliaan. Lewat penyeliaan, perusahaan mengarahkan dan memotivasi armada penjual untuk bekerja lebih baik.

Mengarahkan Para Penjual
Seberapa banyak manajemen,penjualan harus terlibat untuk membantu tenaga penjual mengelola teri­torinya? Hal itu tergantung pada segala sesuatu mulai dari ukuran perusahaan sampai pengalaman armada penjualnya. Jadi, perusahaan amat bervariasi dalam seberapa ketat mereka menyelia tenaga penjualnya. Dan apa yang berhasil bagi satu perusahaan mungkin tidak bagi perusahaan lain.

Mengembangkan Target Pelanggan dan Norma Kunjungan
Sebagian besar perusahaan membuat klasifikasi pelanggan berdasarkan pada volume penjualan, laba, dan potensi pertumbuhan, dan kernudian berdasarkan itu menetapkan norma kunjungan. Jadi, tenaga pen­jual dapat melakukan kunjungan mingguan kepada pelanggan dengan penjualan besar atau berpotensi, tetapi pelanggan kecil jarang dikunjungi. Selain ukuran dan potensi pelanggan, norma kunjungan juga tergantung pada faktor-faktor lain seperti aktivitas kunjungan pesaing dan status perkembangan pelanggan.
Perusahaan sering menetapkan berapa lama armada penjual boleh meluangkan waktu untuk mencari prospek baru. Misalnya, Spector Freight menginginkan tenaga penjualnya meluangkan 25 persen waktu untuk mencari prospek dan menghentikan kunjungan calon pelanggan setelah tiga kunjungan tapi tidak berhasil. Perusahaan menetapkan standar mencari prospek dengan beberapa alasan. Misalnya,  ; bila dibiarkan, banyak tenaga penjual akan menghabiskan sebagian waktu mereka dengan pelanggan yang sudah ada, yang lebih dikenal. Lebih lanjut, kalau calon pelanggan mungkin tidak pernah meme­san, tenaga penjual mengandalkan pelanggan yang sudah ada untuk penjualan yang dihasilkannya. Oleh karena itu, kalau tenaga penjual tidak diberi penghargaan karena memperoleh pelanggan baru, mereka mungkin tidak mengembangkan pelanggan baru. Beberapa perusahaan bahkan tergantung pada tenaga    penjual khusus untuk membuka pelanggan baru.

Menggunakan Waktu Penjualan secara Efisien
Tenaga penjual harus mengetahui bagaimana menggunakan waktu secara efisien. Salah satu alat adalah rencana kunjungan tahunan yang menunjukkan pelanggan dan calon mana yang harus dikunjungi di bulan apa dan aktivitas apa yang harus dilakukan. Kegiatan-kegiatan meliputi hal mengambil bagian dalam pameran dagang, menghadiri rapat penjualan, dan melakukan riset pasar. Alat lain adalah analisis waktu-dan-tugas. Sebagai tambahan dart waktu untuk menjual, wiraniaga meluangkan waktu untuk perjalanan, menunggu, makan, istirahat, dan rnenyelesaikan tugas administrasi.    Umumnya tenaga penjual menghabiskan waktu mereka. Rata-rata, waktu bertatap muka hanya 30 persen dari waktu kerja total! Bila waktu penjualan dapat dinaikkan dari 30 persen menjadi 40 persen, berarti kenaikan 33 persen dalam waktu yang dipergunakan. Perusahaan selalu mencoba mencari cara menghemat waktu-menggunakan telepon dan bukannya menempuh perjalanan, menyederhanakan formulir, menemukan rute kunjungan yang lebih balk, serta memberikan informasi lebih banyak dan lebih baik.

Tenaga penjual menggunakan komputer untuk membuat profil pelanggan dan calon,
menganalisis dan meramalkan penjualan, mengelola pelanggan, menjadwalkan kunjungan memasukkan pesanan, memeriksa sediaan dan status pesanan, menyiapkan laporan penjualan dan pengeluaran, melakukan korespondensi dan melaksanakan berbagai aktivitas lain.
Otomasi tenaga penjual tidak hanya menurunkan biaya armada penjual dan memperbaiki produktivitas, melainkan juga memperbaiki mutu keputusan manajemen penjualan.

Memotivasi Tenaga Penjual
Ada tenaga penjual yang akan bekerja sangat baik tanpa dorongan khusus dari manajemen. Bagi mereka, menjual mungkin merupakan pekerjaan,yang paling menarik di dunia. Tenaga penjual sering bekerja sendiri, dan mereka kadang-kadang harus bepergian jauh dari rumah. Mereka menghadapi tenaga penjual pesaing yang agresif dan pelanggan yang sulit. Mereka kadang-kadang tidak mempunyai wewenang untuk melakukan sesuatu yang perlu untuk memenangkan persaingan dan mungkin kehilangan kesempatan memperoleh pesanan besar yang sudah mereka perjuangkan. Oleh karena itu, tenaga penjual sering memerlukan dorongan khusus untuk berusaha sebaik-baiknya. Manajemen dapat meningkatkan semangat kerja dan kinerja armada penjual lewat iklim organisasi, kuota penjualan, dan insentif positif.

IKLIM ORGANISASI.
Iklim organisasi menggambarkan perasaan tenaga penjual mengenai peluang mereka, nilai, dan penghargaan atas kinerja yang baik dalam perusahaan. Beberapa perusahaan memperlakukan tenaga penjual seolah-olah mereka tidak penting. Perusahaan lain memperlakukan tenaga .penjual sebagai penggerak utama dan memungkinkan peluang tanpa batas bagi pendapatan clan promosi. Tidak mengherankan, sikap perusahaan terhadap tenaga penjualnya mempengaruhi tingkah laku mereka. Bila mereka dihargai, jumlah yang keluar lebih kecil dan kinerjanya lebih tinggi.
Perlakuan dari atasan langsung wiraniaga amat penting. Seorang manajer penjualan yang baik selalu berhubungan dengan armada penjual lewat surat dan telepon, turun ke lapangan, dan melakukan evaluasi di kantor. Di saat lain manajer penjualan bertindak sebagai atasan, teman, pelatih, dan tempat mengadu bagi wiraniaga.

KUOTA PENJUALAN.
Banyak perusahaan menetapkan kuota penjualan bagi tenaga penjual standar yang menyatakan jumlah penjualan yang harus mereka capai dan dari produk apa saja. Kompensasi sering dihubungkan dengan seberapa dekat tenaga penjual mencapai kuota yang ditetapkan.  Kuota penjualan ditetapkan pada saat rencana pemasaran tahunan dikembangkan. Perusahaan mula-mula memutuskan ramalan penjualan yang masih dapat dicapai. Berdasarkan pada perkiraan ini, manajemen merencanakan produksi, jumlah armada penjual, dan kebutuhan keu­angan. Kemudian kuota penjualan bagi wilayah dan teritori ditetapkan. Pada umumnya, kuota pen­jualan ditetapkan lebih tinggi ketimbang ramalan penjualan untuk mendorong manajer penjualan dan tenaga penjual mengusahakan yang terbaik. Bila mereka gagal memenuhi kuota, perusahaan mungkin masih berhasil mencapai ramalan penjualan.

INSENTIF POSITIF.
Perusahaan juga menggunakan beberapa insentif untuk meningkatkan usaha armada penjual. Rapat penjualan menjadi peristiwa sosial, selingan dari tugas rutin, peluang bertemu dan berbicara dengan “seluruh perusahaan,” dan peluang menikmati suasana dan berbaur dengan kelompok yang lebih besar. Perusahaan juga mensponsori perlombaan penjualan untuk memacu armada penjual mengusahakan penjualan di atas apa yang biasanya diharapkan. Insentif lain mencakup piagam, barang dan uang, liburan, dan rancangan membagi laba.

MENGEUALUASI PARA PENJUAL
Sejauh ini kita telah membahas bagaimana manajemen menyam­paikan apa yang harus dilakukan tenaga penjual dan bagaimana memotivasi mereka untuk melakukannya. Proses ini memerlukan umpan balik yang balk. Dan umpan balik berarti memperoleh informasi teratur dari tenaga penjual untuk mengevaluasi kinerja mereka.

Sumber Informasi
Manajemen memperoleh informasi mengenai tenaga penjualnya dengan beberapa cara. Sumber paling penting adalah laporan penjualan. Informasi tambahan berasal dari pengamatan pribadi, surat dan keluhan pelanggan, survei pelanggan, dan pembicaraan dengan tenaga penjual lain.

Laporan penjualan dibagi menjadi rencana aktivitas masa depan dan penulisan aktivitas yang telah diselesaikan. Contoh paling baik dari rencana aktivitas masa depan adalah rencana kerja yang disampaikan tenaga penjual seminggu atau sebulan sebe­lumnya. Rencana kerja itu menguraikan kunjungan dan rote yang ingin dilakukan. Berdasarkan pada laporan ini, armada penjual merencanakan dan menjadwalkan aktivitas. Laporan itu juga memberi tahu manajemen apa yang dikerjakan tenaga penjual dan memberikan dasar untuk membandingkan rencana dan
kinerja. Tenaga penjual kemudian dapat mengevaluasi kemampuan mereka sendiri untuk “merencanakan pekerjaannya dan mewujudkan rencananya.” Kadang-kadang, manajer menghubungi seorang tenaga penjual untuk menyampaikan saran perbaikan rencana kerja.           Perusahaan juga mulai meminta tenaga penjual untuk membuat naskah rencana pemasaran teritori tahunan yang menguraikan rencana mereka demi membina pelanggan baru dan meningkatkan penjualan dari pelanggan yang sudah ada. Formatnya amat berbeda ada yang meminta ide umum mengenai perkembangan teritori; yang lain meminta perkiraan terinci penjualan dan laba. Laporan seperti itu menempatkan tenaga penjual sebagai manajer pemasaran teritori. Manajer penjualan mempelajari rencana teritori ini, mengajukan saran, dan menggunakan rencana itu untuk mengembangkan kuota penjualan.
Tenaga penjual menuliskan aktivitas yang sudah selesai dalam laporan kunjungan. Laporan kun­jungan memberi tahu manajemen penjualan mengenai aktivitas wiraniaga, menunjukkan apa yang ter­jadi dengan setiap pelanggan, dan memberikan informasi yang mungkin bermanfaat dalam kunjungan berikutnya. Tenaga penjual juga mengisi laporan pengeluaran yang sebagian atau seluruhnya akan dibayar ganti. Ada juga perusahaan yang meminta laporan mengenai bisnis baru, bisnis yang hilang, dan bisnis lokal serta kondisi ekonomi.
Semua laporan ini menjadi data mentah bagi manajemen penjualan untuk mengevaluasi kinerja armadaa penjual. Apakah jumlah kunjungan tenaga penjual setiap hari terlalu sedikit? Apakah waktu untuk setiap kunjungan terlalu lama? Apakah mereka mengeluarkan uang terlalu besar untuk menjamu? Apakah mereka memperoleh cukup banyak pesanan per seratus kunjungan? Apakah mereka berhasil memperoleh pelanggan baru dan mempertahankan cukup banyak pelanggan lama?

Evaluasi Prestasi Formal
Menggunakan laporan armada penjual dan informasi yang lain, manajemen penjualan secara formal mengevaluasi anggota armada penjual. Evaluasi formal menghasilkan empat manfaat. :
1)      Manjemen harus mengembangkan dan menyampaikan standar yang jelas untuk menilai kinerja.
2)      Manajemen harus mengumpulkan informasi yang lengkap mengenai setiap wiraniaga.
3)      Penjual menerima umpan balik konstruktif yang membantu mereka untuk memperbaiki kinerja di masa depan.
4)      Penjual termotivasi untuk berprestasi baik karena mengetahui bahwa mereka harus menghadap manajer penjualan dan menjelaskan kinerja mereka.

MEMBANDINGKAN KINERJA TENAGA PENJUAL.
Salah satu jenis evaluasi membandingkan dan membuat peringkat kinerja penjualan dari teniga penjual yang berbeda. Akan tetapi, pembandingan seperti ini           dapat salah arah. Kinerja tenaga penjual mungkin berbeda karena perbedaan dalam potensi teritori, beban kerja, tingkat persaingan, usaha promosi perusahaan, dan faktor-faktor lain. Lebih lanjut, penjualan biasanya bukan indikator terbaik dari kinerja. Manajemen harus lebih memperhatikan berapa banyak kontribusi tenaga penjual pada laba bersih, perhatian yang mengharuskan pengamatan terhadap bauran penjualan dan pengeluaran.masing-masing tenaga penjual.

MEMBANDINGKAN PENJUALAN MASA KINI DENGAN MASA SILAM. Jenis evaluasi kedua adalah membandingkan kinerja wiraniaga saat ini dengan prestasi di masa lalu. Pembandingan seperti ini langsung menunjukkan kemajuan seseorang.
Manajer penjualan belajar banyak mengenai Chris Bennett. Total penjualan Bennett naik setiap tahun. Ini tidak berarti Bennett bekerja lebih baik. Rincian produk yang dijual menunjukkan bahwa Bennett berhasil mendorong penjualan produk B 1ebih baik ketimbang produk A. Menurut kuota untuk kedua produk tadi, keberhasilan menaikkan penjualan produk B mungkin dengan mengorbankan penjualan produk A. Menurut laba kotor, perusahaan mengantongi laba kotor dua kali lipat (sebagai nisbah terhadap penjualan) kalau menjual A ketimbang B. Bennett mungkin mendorong volume penjualan produk yang memberikan laba kecil dengan mengorbankan produk yang lebih mendatangkan laba. Walaupun Bennett menaikkan total penjualan dengan $1.000 antara tahun 1992 dan 1993, laba kotor dari penjualan total sebenarnya turun $580.            Biaya penjualan terus menunjukkan kenaikan, walaupun biaya total sebagai persentase penjualan total tampaknya terkendali. Kecenderungan naiknya biaya yang dikeluarkan Bennett tampaknya tidak berkaitan dengan kenaikan jumlah kunjungan , walaupun mungkin berkaitan dengan keberhasilan memperoleh pelanggan baru. Akan tetapi, ada kemungkinan bahwa dalam menjaring pelanggan baru, Bennett mengabaikan pelanggan yang sudah ada, seperti terbukti dengan kecenderungan naiknya jumlah pelanggan yang hilang .
Dua baris terakhir pada tabel menunjukkan tingkat dan kecenderungan dalam penjualan dan laba kotor yang diperoleh Bennett per pelanggan. Bila laba kotor per pelanggan rata-rata dari Chris Bennett lebih rendah ketimbang rata-rata perusahaan, Chris mungkin memusatkan perhatian pada pelanggan yang keliru atau mungkin tidak meluangkan waktu yang cukup dengan setiap pelanggan. Bennett mungkin melakukan kunjungan lebih sedikit ketimbang tata-rata wiraniaga. Bila jarak dalam teritori tidak terlalu berbeda, ini berarti dia tidak bekerja sehari penuh, dia kurang baik dalam membuat rencana rute atau meminimalkan waktu menunggu, atau dia membuang terlalu banyak waktu dengan pelanggan tertentu.

EVALUASI KUALITATIF TENAGA PENJUAL.
Evaluasi kualitatif biasanya meneliti pengetahuan wiraniaga mengenai perusahaan, produk, pelanggan, pesaing, teritori, dan tugas. Sifat-sifat pribadi-sikap, penam­pilan, cara berbicara, dan temperamen dapat dinilai. Manajer penjualan juga dapat meninjau kalau ada masalah dalam motivasi atau pelaksanaan pekerjaan. Setiap perusahaan harus memutuskan apa yang paling berharga untuk diketahui. Perusahaan harus menyampaikan kriteria ini kepada tenaga penjual sehingga mereka mengetahui bagaimana kinerja mereka dievaluasi dan dapat berusaha untuk mem­perbaikinya.

PRINSIP-PRINSIP PENJUALAN TATAP MUKA
Kita sekarang beralih dari merancang dan mengelola armada penjual ke proses penjualan tatap muka (personal selling) yang sebenarnya. Penjualan tatap muka adalah seni yang sudah tua yang tersebar meliputi banyak pengetahuan dan prinsip. Tenaga penjual yang efektif bekerja tidak hanya berdasarkan pada naluri-mereka terlatih dalam metode menganalisis teritori dan manajemen pelanggan.

PROSES PENJUALAN TATAP MUKA 
Perusahaan mengeluarkan ratusan juta untuk membiayai seminar, buku, kaset, dan materi lain demi menambah pengetahuan tenaga penjual dalam “seni” menjual. Jutaan buku mengenai penjualan dibeli setiap tahun, dengan judul yang menarik seperti How to SellAnything to Anybody, How I Raised Myself from Failure to Success in Selling, The Four-Minute Sell, The Best Seller, The Power of Enthusiastic Selling, Where Do You Go from No. 1, dan Winning Through Intimidation. Salah satu buku yang paling populer dan bertahan tentang penjualan adalah How to Win Friends and Influence People karangan Dale Carnegie.
Banyak perusahaan mengambil pendekatan berorientasi pelanggan untuk penjualan tatap muka. Mereka melatih tenaga penjual untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menemukan jalan keluarnya. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa kebutuhan pelanggan membuka peluang penjualan, bahwa pelanggan menghargai saran yang baik, dan bahwa pelanggan akan loyal kepada tenaga penjual yang mengetahui minat jangka panjang mereka. Salah satu hasil survei yang dilaksanakan belum lama berselang menyatakan bahwa agen pembelian menghargai tenaga penjual memahami kebutuhan mereka dan memenuhinya.
Wiraniaga yang pemecah masalah, lebih cocok dengan.konsep pemasaran ketimbang wiraniaga yang hanya menjual. Sifat tenaga penjual yang tidak disukai agen pembelian adalah sifat suka mendesak, terlambat, dan tidak menyiapkan diri atau kacau. Sifat yang paling mereka hargai adalah jujur, dapat diandalkan, teliti, dan terus melakukan tindak lanjut.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES PENJUAIAN
Kebanyakan program pelatihan memandang proses penjualan itu terdiri dari beberapa langkah yang harus dikuasai wiraniaga. Fokus dari langkah-langkah ini terletak pada mendapatkan pelanggan baru dan memperoleh pesanan dari mereka. Akan tetapi, kebanyakan tenaga penjual menghabiskan sebagian besar waktunya untuk memelihara pelanggan yang sudah ada dan membina hubungan pelanggan jangka panjang. Kami mem­bahas aspek hubungan dari proses penjualan tatap muka dalam bagian terakhir dari bab ini.





Proses penjualan adalah :
Langkah-langkah yang diikuti wiraniaga ketika menjual, termasuk mencari dan menilai prospek, prapendekatan, pendekatan, presentasi dan demonstrasi, mengatasi keberatan, menutup, dan melakukan tindak lanjut.

Memilih Prospek dan Menilai
Langkah pertama dalam proses penjualan adalah memilih prospek (prespecting) mencari siapa yang dapat masuk sebagai pelanggan potensial. Tenaga penjual sering harus mendekati banyak calon hanya untuk mendapatkan sedikit pesanan. Dalam industri asuransi, misalnya, hanya satu dari sembilan calon yang nantinya menjadi pelanggan. Dalam bisnis komputer, 125 telepon menciut menjadi 25 pembicaraan panjang, menjadi lima demonstrasi dan satu penjualan. Walaupun perusahaan  mensuplai arah dan petunjuk, tenaga penjual perlu terampil untuk menemukan sendiri. Mereka dapat meminta pelanggan saat ini memberikan nama calon. Mereka dapat menyusun sumber acuan, seperti pemasok, agen, tenaga penjual yang tidak bersaing langsung, dan bankir. Mereka dapat bergabung dalam organisasi yang sama dengan calon atau menjadi pembicara atau penulis yang akan menarik perhatian. Mereka dapat mencari nama dalam surat kabar atau direktori dan menggunakan telepon serta surat agar dapat membuka hubungan. Atau mereka dapat mampir di berbagai kantor (dikenal dengan sebutan “cold calling”).
Tenaga penjual perlu mengetahui cara menilai prospek (qualify)-artinya, cara mengenali calon yang baik dan menyisihkan yang jelek. Prospek dapat dinilai dengan meneliti kemampuan keuangan, volume bisnis, kebutuhan spesial, lokasi, dan kernungkinan untuk tumbuh.

Prapendekatan
Sebelum mengunjungi seorang calon, tenaga penjual sebaiknya mempelajari sebanyak mungkin mengenai organisasi (apa yang dibutuhkan, siapa yang terlibat dalam pembelian) dan pembelinya (karakteristik dan gaya membeli). Langkah-langkah ini dikenal dengan istilah prapendekatan (preapproach). Wiraniaga dapat mencari dari sumber standar (Moody’s, Standard & Poor’s, Dun & Bradstreet), teman, dan yang lain untuk mempelajari perusahaan. Wiraniaga sebaiknya menetapkan tujuan kunjungan (call objective), yang mungkin untuk menilai calon, mengumpulkan informasi, atau membuat penjualan langsung. Tugas yang lain adalah memutuskan pendekatan terbaik, yang mungkin berupa kunjungan pribadi, telepon, atau sepucuk surat. Waktu terbaik harus dipertimbangkan dengan cermat karena banyak calon yang amat sibuk pada jam-jam tertentu. Akhirnya, tenaga penjual sebaiknya memikirkan strategi penjualan secara keseluruhan untuk pelanggan tertentu.

Pendekatan
Dalam langkah pendekatan (approach), wiraniaga sebaiknya mengetahui caranya bertemu dan menyapa pembeli serta menjalin hubungan menjadi awal yang baik. Langkah ini mencakup penampilan wiraniaga, kata-kata pembukaan, dan tindak lanjutan. Kata-kata pembukaan harus positif, seperti, “Pak Johnson, saya Chris Bennett dari All-tech Company. Saya dan perusahaan saya dan saya amat menghargai kesediaan Anda untuk menerima saya. Saya akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat kunjungan ini menguntungkan dan berharga bagi Anda dan perusahaan Anda. Pembukaan ini mungkin dilanjutkan dengan beberapa pertanyaan kunci untuk mengetahui lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan atau menunjukkan model atau contoh untuk menarik perhatian dan keingintahuan pembeli.

Presentasi dan Demonstrasi
Dalam langkah presentasi dari proses penjualan, tenaga penjual menceritakan “riwayat” produk kepada pembeli, menunjukkan bagaimana produk akan menghasilkan atau menghemat uang.  Wiraniaga menguraikan sifat-sifat produk tetapi tetap terkonsentrasi pada penyajian manfaat bagi pelanggan. Menggunakan pendekatan kepuasan-kebutuhan, wiraniaga mulai dengan pencarian kebutuhan pelanggan dengan membiarkan pelanggan banyak berbicara. Untuk itu Anda harus mempunyai keterampilan mendengarkan dengan baik dan memecahkan masalah.
Presentasi penjualan dapat diperbaiki dengan alat bantu demonstrasi, seperti buku kecil, flip chart, slide, pita video atau videodisc, dan sampel produk. Bila pembeli dapat melihat atau menangani produk, mereka akan lebih ingat sifat-sifat dan manfaatnya.

Mengatasi Keberatan
Pelanggan hampir selalu mempunyai keberatan selama presentasi atau ketika diminta untuk memesan. Masalahnya mungkin logis atau psikologis, dan keberatan sering tidak diutarakan. Dalam mengatasi keberatan (handling objective), wiraniaga harus menggunakan pendekatan positif, menggali keberatan tersembunyi, meminta pembeli untuk menjelaskan keberatan, menggunakan keberatan sebagai peluang untuk memberikan informasi lebih banyak, dan mengubah keberatan menjadi alasan untuk membeli. Setiap wiraniaga membutuhkan pelatihan dalam keterampilan mengatasi keberatan.

Menutup
Setelah mengatasi keberatan si calon, tenaga penjual sekarang dapat mencoba untuk menutup  penjualan. Beberapa. tenaga penjual tidak berusaha untuk menutup (closing) atau tidak menanganinya dengan baik. Mereka mungkin kurang percaya diri, merasa tidak enak menanyakan pesanan, atau tidak mengetahui saat yang tepat untuk menutup penjualan.  Tenaga penjual harus mengetahui cara mengenali tanda-tanda penutupan dari pembeli, termasuk gerakan fisik, komentar, dan pertanyaan. Misalnya, pelanggan mungkin duduk condong ke depan dan mengangguk menyetujui atau menanyakan harga syarat pembayaran kredit. Tenaga penjual dapat           menggunakan salah satu dari beberapa teknik menutup. Mereka dapat menanyakan pesanan,  meninjau butir-butir persetujuan, menawarkan bantuan mengisi surat pesanan, menanyakan apakah pembeli menginginkan model ini atau yang lain, atau mengingatkan bahwa pembeli akan rugi bila tidak memesan sekarang. Wiraniaga dapat menawarkan alasan khusus kepada pembeli untuk menutup, seperti harga yang lebih rendah atau tambahan barang tanpa menaikkan harga.

Tindak Lanjut
Langkah terakhir dalam proses penjualan-tindak lan1 ut (follow-up)-Perlu bila tenaga penjual ingin memastikan kepuasan pelanggan dan bisnis berulang. Segera sesudah menutup, wiraniaga harus memenuhi segala rincian waktu penyerahan barang, persyaratan pembelian, dan hal-hal yang lain. Wiraniaga harus menjadwalkan kunjungan tindak lanjut sesudah pesanan pertama diterima untuk memastikan adanya pemasangan, instruksi, dan servis produk yang tepat.
Kunjungan ini akan mengungkapkan kalau ada masalah, memastikan pembeli mengenai perhatian wiraniaga, dan mengurangi keprihatinan pembeli yang mungkin sudah timbul sejak penjualan.

HUBUNGAN PEMASARAN

Prinsip-prinsip dari penjualan tatap muka seperti sudah diuraikan berorientasi pada transaksi-tujuannya adalah membantu tenaga penjual menutup penjualan tertentu dengan seorang pelanggan. Tetapi dalam banyak hal, perusahaan tidak hanya mencari penjualan: sasarannya adalah pelanggan besar yang           ingin dilayani. Perusahaan ingin menunjukkan kepada pelanggan bahwa mereka mempunyai kemam­puan melayani kebutuhan pelanggan dengan cara superior selama jangka panjang, dalam hubungan yang  saling menguntungkan.           Dewasa ini kebanyakan perusahaan beralih dari transaksi pemasaran, dengan penekanan pada melakukan penjualan. Sebaliknya, mereka mempraktikkan hubungan pemasaran (relationship marketing), dengan penekanan pada membina dan memelihara hubungan jangka panjang saling menguntungkan dengan pelanggan lewat menciptakan nilai dan penilaian             pelanggan yang superior. Pengakuan akan pentingnya hubungan pemasaran meningkat cepat
dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan menyadari bahwa kalau terjun di pasar yang menjelang jenuh dan menghadapi pesaing tangguh, diperlukan biaya jauh lebih tinggi untuk merebut pelanggan baru dari pesaing ketimbang memelihara pelanggan yang sudah ada.     Pelanggan dewasa ini memang besar dan sering global. Mereka lebih menyukai pemasok yang dapat menjual dan menyerahkan satu set produk dan jasa ke banyak lokasi; yang dapat dengan cepat menyelesaikan masalah yang muncul di berbagai bagian negara atau dunia; dan yang dapat bekerja sama erat dengan tim pelanggan untuk memperbaiki produk dan proses. Bagi pelanggan ini, penjualan hanya merupakan awal dari hubungan.
Sayangnya, beberapa perusahaan tidak siap dengan perkembangan ini. Mereka sering menjual produknya melalui armada penjual yang terpisah, masing-masing bekerja independen untuk menutup penjualan. Staf teknik mungkin tidak ingin meluangkan waktu untuk mendidik pelanggan. Staf rekayasa, rancangan, dan manufaktur mungkin mempunyai sikap bahwa “tugas kami adalah membuat produk bagus dan tugas tenaga penjual adalah menjualnya kepada pelanggan.” Akan tetapi, perusahaan semakin lama semakin menyadari bahwa keberhasilan memperoleh dan mempertahankan pelanggan membutuhkan lebih dari sekedar membuat produk bagus clan mengarahkan tenaga penjual untuk menjual sebanyak-banyaknya. Ini membutuhkan koordinasi yang cermat dari usaha seluruh perusahaan untuk menciptakan hubungan memuaskan yang didasarkan pada nilai dengan pelanggan penting.
Hubungan pemasaran didasarkan pada anggapan bahwa pelanggan penting memerlukan perhatian terfokus dan berkesinambungan. Telaah-telaah telah memperlihatkan bahwa para penjual terbaik adalah mereka yang bermotivasi tinggi dan dapat menutup penjualan dengan baik, tetapi lebih dari itu, mereka menjadi pemecah masalah dan pembina hubungan dengan pelanggan. Tenaga penjual yang baik bekerja sama dengan pelanggan kunci melakukan lebih dan sekadar kun­jungan ketika mereka merasa pelanggan mungkin akan memesan. Mereka juga mempelajari pelanggan dan memahami masalahnya. Mereka sering mengunjungi, bekerja sama dengan pelanggan untuk meme­cahkan masalah pelanggan dan memperbaiki bisnis, serta tertarik pada pelanggan sebagai manusia.

Pelaporan Segmen dan Desentralisasi

OLEH KARYAKUKARYA

Desentralisasi  Organisasi
            Disebuah organisasi yang terdesentralisasi (decentralized organization),wewenang pengambilan keputusan tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak,melainkan disebarkan diseluruh organisasi.

Keunggulan dan kelemahan desentralisasi
Desentralisasi memiliki lima keunggulan utama:
1.manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari yang banyak sehingga memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi,pada perbuatan keputusan yang tingkatnya lebih tinggi dan pada kegiatan-kegiatan koordinasi.
2.manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih terperinci dan lebih baru mengenai kondisi setempat dibandingkan dengan para manajer puncak
3.pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer pada tingkat yang lebih rendah membuat mereka dapat lebih cepat memberikan respons kepada para pelanggan.
4.desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada para manajer tingkat lebih rendah yang nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan ketingkatan yang lebih tinggi.
5.pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada menajer tingkat lebih rendah seringkali meningkatkan motivasi mereka,sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja dan tingkat retensi karyawan,serta membaiknya kinerja.

Desentralisasi memiliki empat kelemahan utama
1.manajer-manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar (menyeluruh).
2.di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi,mungkin terjadi kurang koordinasi diantara manajer yang memiliki otonomi.
3,manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.
4.dalam suatu organisai yang sanagt terdesentralisasi,mungkin lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif.

Akutansi Pertanggungjawaban
Karena organisasi yang terdesentralisasi mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan kepada manajer pada tingkat yang lebih rendah,maka diperlukan system akutansi pertanggung jawaban yang menghubungkan wewenang pengambilan keputusan manajer tingkat lebih rendah dengan akuntabilitas berupa hasil dari keputusan yang diambil tersebut. Istilah pusat pertanggung jawaban digunakan untuk setiap bagian dalam organisasi yang memiliki manajer yang mengendalikan dan bertanggung jawaban atas biaya,laba, dan Investasi. Terdapat tiga jenis pusat pertanggung jawaban yang utama,yaitu pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

Pusat Biaya, Pusat Laba, pusat Invetasi
Pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya,tetapi bukan atas penerimanaan  atau dana Investasi. Departemen jasa seperti akutansi, keuangan, administrasi umum, hukum dan personalia biasanya dianggap sebagai pusat biaya
Pusat laba memiliki kendali atas biaya maupun pendapatan seperti halnya manajer pusat biaya, manajer suatu pusat laba memiliki kendali atas dana-dana investasi.
Pusat Investasi memiliki kendali atas biaya,pendapatan, dan Invetasi di aktiva operasi.

Desentralisasi dan Pelaporan Segmen

Menyusun Laporan Laba Rugi Tersegmen
Terdapat beberapa prinsip dalam penyusanan laporan laba rugi tersegmen yang akan bermanfaat bagi para manajer. Prinsip-prinsip ini dilustrasikan pada contoh berikut:



Penjualan dan Margin kontribusi

Untuk menyusun laporan laba rugi dari suatu segmen tertentu, beban-beban variable dikurangkan dari penjualan untuk menghasilkan margin konstribusi segmen tersebut.penting untuk diingat bahwa margin kontribusi menyatakan apa yang terjadi pada laba jika terjadi perubahan volume-biaya tetap dan kapasitas segmen dianggap sama. Margin kontribusi berguna dalam keputusan yang berkenaan penggunaan kapasitas secara temporer seperti pesanan khusus.





Biaya Tetap yang Dapat ditelusuri dan Biaya Tetap Umum

Biaya tetap yang dapat ditelusuri dari suatu segmen adalah suatu biaya tetap yang terjadi dikarenakan keberadaan segmen tersebut jika segmen dihilangkan, biaya tetap tersebut akan menghilang.
Biaya tetap umum adalah biaya tetap yang mendukung opersi lebih dari satu segmen,tetapi tidak ditelusuri seluruhnya atau sebagian ke segmen mana pun. Meskipun suatu segmen dihilangkan,tidak akan ada perubahan biaya tetap umum yang sesungguhnya.

Mengindentifikasi Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri perbedaan antara biaya tetap yang dapat
Ditelusuri dan biaya tetap umum penting dalam pelaporan segmen,karena biaya tetap yang
dapat ditelusuri dibebankan ke segmen sementara biaya tetap umum tidak. Dalam kondisi
nyata,kadang-kadang sulit untuk menentukan apakah suatu biaya seharunya diklasifikasikan
sebagai biaya yang dapat ditelusuri atau biaya umum.

Menggunakan ABC untuk Membebankan Biaya Pusat Data

Biaya Yang Dapat Ditelusuri Dapat menjadi Biaya Umum
Biaya tetap yang dapat ditelusuri ke satu segmen mungkin saja biaya umum dari segmen lain
Sebagai contoh :







Informasi Segmen Meningkatkan Laba
Pewaralaba dapat bertemu dengan pemilik lainnya dalam situasi yang hamper mirip satu sama
Satu sama lainnya dalam club tersebut dan yang ingin menemukan solusi terbaik atas masalah-
Masalahnya mereka dapat mengindentifikasikannya rekannya yang bermanfaat dan
Menghubungi mereka.

Margin Segmen
Margin segmen diperoleh dengan mengurangkan biaya tetap yang dapat ditelusiri untuk suatu
Segmen dari margin kontribusi segmen. Ini menunjukkan margin yang tersedia setelah suatu
Segmen menutup seluruh biayanya.



Infomasi Keuangan Tersegmen dilaporkan Eksternal

Laporan tersegmen yang disusun untuk pengguna eksternal harus menggunakan metode dan defenisi yang sama dengan yang digunakan perusahaan untuk laporan segmen internal yang disusun membantu pengembilan keputusan operasiona.

Hambatan Pembedaan Biaya yang Tepat
Agar laporan memenuhi tujuan yang dimaksudkan, biaya harus secara yepat dibebankan kesegmen. Jika tujuannya adalah menentukan laba yang dihasilkan oleh divisi tertentu,maka seluruh biaya yang dapat dilekatkan pada divisi itu dan hanya biaya-biaya itu seharusnya dibebankan pada segmen tersebut.

Penghiangan Biaya
Biaya yang dibebankan ke segmen seharusnya mencakup seluruh biaya yang dapat dilekatkan pada segmen dari seluruh rantai nilai perusahaan tersebut. Rantai nilai fungsi bisnis yang menambahkan nilai pada produk dan jasa suatu perusahaan.

Metode yang Kurang Tepat dalam Membebankan biaya yang Dapat Ditelusuri diantara segmen-segmen

Kegagalan untuk menelusuri biaya-biaya secara langsung biaya yang dapat ditelusuri secara langsung pda suatu segmen tertentu seharusnya tidak dialokasikan pada segmen yang bertanggung jawab .

Dasar lokasi yang tidak tepat beberapa perusahaan yang mengalokasikan biaya kesegmen-segmen menggunakan dasar acak.sebagai contoh beberapa perusahaan mengalokasikan beban penjualan,umum,dan administrasi berdasarkan nilai pejualan. Jadi, jika suatu segmen menghasilkan 20% dari total penjualan perusahaan,maka akan dialokasikan 20% dasri beberapa beban penjulan,umum, dan administrasikan sebagia bagian wajarnya, prosedur dasar yang sama ini diikuti jika harga pokok penjualan atau ukuran lainnya digunakan sebagai dasar alokasi.

 Membagi Biaya umum diantara Segmen-segmen secara Acak
Praktik bisnis ketiga yang mengakibatkan biaya segmen terdistrosi adalah praktik membebankan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke segmen. Sebagai contoh, beberapa perusahaan mengalokasikan biaya banguan kantor pusat yang bersifat umum ke produk dalam laporan segmen.


Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi Imbalan hasil atas Investasi

Rumus Imbalan Hasil atas Investasi (ROI)

Imbal hasil atas investasi didefenisikan sebagai laba operasi bersih dibagi dengan rata-rata aktiva operasi:
ROI =       laba operasi bersih
Rata-rata aktiva operasi

Semakin tinggi imbal hasil atas investasi (ROI) suatu segmen usaha, maka semakin besar laba yang dihasilkan dari setiap dollar yang di investasikan dalam aktiva segmen tersebut.

Defenisi Laba Bersih Operasional dan Aktiva Operasional

Laba operasi bersih adalah laba sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagi laba sebelum bunga dan pajak.
Aktiva operasi mencakup kas, piutang,persediaan, pabrik dan peralatan, dan aktiva-aktiva lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif didalam organisasi. Contoh aktiva yang tercakup didalam kategori aktiva operasi penggunaan masa depan, investasi dalam suatu perusahaan lain, atau suatu bangunan pabrik yang disewakan pada orang lain.

Memahami ROI- Prespektif DuPont
Persamaan ROI,yaitu yaitu laba operasi bersih dibagi dengan rata-rata aktiva operasi, tidak banyak membantu menejer yang bermaksud untuk mengambil tindakan untuk memperbaiki ROI perusahaan.